今日上午火牛配资，港交所敲锣现场，四位哈工大90后校友站上了舞台。
这一幕与多年前的青涩重叠。那是2009年，还在哈工大念书的他们第一次去深圳参加大学比赛，留下一张四人合影，埋下了创业种子。
直至2015年，李志晨与大家在深圳聚齐，卧安机器人由此诞生。
如今，卧安机器人成功在港交所挂牌上市，成为“AI具身家庭机器人第一股”。此次IPO引入7名基石投资者认购约7亿港元发售股份，占总募资额的40%以上，高瓴为最大基石投资人。IPO发行价73.8港元/股，总市值超160亿港元。
十余年时间，从哈工大宿舍到港交所，我们再次看到新一代年轻人的创业范本。
哈工大90后
联手缔造一个机器人IPO
回到卧安的故事起点。
2009年，李志晨、潘阳等四位哈工大的大三男生，南下飞越上千公里，来深圳参加ADI未来创新者大学设计竞赛。这是他们第一次来到深圳，东北人潘阳甚至穿了件毛衣，刚下飞机就被南方的热浪撞个满怀。
卧安机器人创始团队与哈工大同学（右二，卧安联合创始人兼CEO、右一，卧安联合创始人兼CTO）2009年于深圳合影
在那场比赛中，略显青涩的他们拿下了全国一等奖，也是场上唯一获一等奖的本科生团队。在与投资界的交流里，李志晨回忆起这段往事依旧感慨，没想到当年这趟深圳之旅会在日后改变他们的人生轨迹。
出生于1991年，中学跳级的李志晨在16岁那年考入哈尔滨工业大学电子信息工程专业。大学期间，他在竞赛中结识了潘阳等同届校友，几人意气相投。“规格严格，功夫到家”这段大学生涯，悄然埋下了日后共同创业的种子。
从哈工大毕业后，几人曾短暂各奔东西。潘阳留在国内，成为一名硬件工程师；李志晨去了新加坡，在南洋理工大学攻读硕士学位，随后加入当地一家机器人公司，频繁往返于东莞的制造基地。
正是这段穿梭于新加坡和珠三角的经历，让李志晨站在一个独特的视角：一边，他看到了全球中产阶级巨大的消费潜力；另一边则是中国制造体系供应链惊人的响应速度与迭代能力。而十年前，当国内还在谈论拿衬衫换芯片，鲜少有人意识到，这片土地已悄然具备了支撑硬件出海的强大势能。
创业的火苗因此重燃。2015年，李志晨与潘阳在深圳集结，召回了昔日哈工大同窗，正式成立卧安机器人。其中，李志晨担任联合创始人兼CEO；潘阳担任联合创始人兼CTO。
之所以切入家庭机器人赛道， 源于李志晨的敏锐洞察：未来的家由机器人承担重复式的消耗劳动，人获得更多时间、精力与陪伴。类似需求并不属于少数人——恰恰对应着当下流行的生活方式。这种状态，他将其概括为“卧安”。
众所周知，家庭是所有机器人应用场景中最复杂、非标，也最不容出错的地方。这里不允许“PPT式的成功”，只接受长期、稳定、无感知地运行。要实现上述愿景，绝非一两款机器人产品就能达到的，而是需要构建整个机器人家庭生态。
这份洞察决定了卧安的产品路径。家庭环境本就是为人设计的，与其改造家庭，不如让机器人学会像人一样工作——“用手拉窗帘火牛配资，用脚运物资”，无需重新布线，也无需更换家电，实现原地升级。
2017年起，卧安陆续推出了一系列模仿人手指、手腕、脚部动作的机器人产品。它们像一个个隐形的“微型管家”，通过AI视觉与本地控制逻辑，实现了对家庭设备的感知与操控。
行至今日，卧安机器人涵盖智能操控、家务劳动、智慧管家、养老护理等场景，远销全球超过90个国家和地区，日本、欧美是其重点市场。其中2022年至2024年，营收分别为2.75亿元、4.57亿元和6.10亿元，复合年增长率为49%。
可以说，与多数仍停留在概念阶段的具身智能公司不同，卧安选择了一条更接近本质的路径：只忠于场景和真实需求。技术克制背后，源于李志晨的判断：具身智能接近“GPT时刻”的关键，在于能否构建可持续的数据闭环，并验证在真实家庭场景的持续泛化能力。
从深圳到东京，从纽约到柏林，每一款卧安机器人都在日复一日地运行中学习、校准、进化。光线变化、家具移动、宠物突然闯入……这些真实家庭的不可控因素，正是最宝贵的训练场。而这一切，恰恰最难被复制。
走入卧安深圳总部，能对打回球的网球机器人Acemate、能识别情绪并主动互动的AI宠物机器人Kata Friends、人形保姆机器人在忙碌地洗衣服……映入眼帘。李志晨坦言，卧安在做一件更难的事：在真实家庭环境中，持续验证AI 具身智能从感知、理解到执行的完整闭环。这是一场用时间验证的长跑。
在李志晨的印象里，这段创业并没有想象中那么困难，一个深刻的体会在于——他始终相信技术的意义，不只在于宏大叙事，而是让人多一点轻松。
源码高瓴达晨都来了
解码投资故事
令人意外的是，卧安几乎从未对外透露过融资消息，但身后已集结一支长长的投资人队伍。
追溯起来，2017年卧安完成天使轮融资并在次年进入了XbotPark孵化体系。此后融资节奏马不停蹄，先后迎来了源码资本、Ventech China、清科产投、高瓴、达晨财智、国调创新基金、Brizan Ventures等股东。其中，源码资本为代表的早期投资人多轮加注；XbotPark背后的李泽湘和高秉强教授亦持续陪伴。
李志晨印象深刻的是2021年前后，彼时凭借在日本市场的势如破竹，公司账上沉淀了充裕的现金。对于一家创业公司而言，这往往是意志最容易松懈的时刻。团队内部甚至开始蔓延一种声音：既然已经盈利，是不是该“稳一稳”，把利润做厚一点？
一次见面，他向源码资本创始合伙人曹毅聊起了这个困惑，对方直截了当地抛出了一个关键问题：“你觉得两三年后，日本市场的占比还会这么高吗？”李志晨当时的回答也很笃定——不会，预计会降到50%左右。
这是一场关于未来的预判，意味着卧安必须走出舒适区，将日本跑通的方法论复刻到其他市场。而背后的代价是真金白银的投入：品牌重塑、本地调研、渠道铺设——每一项都拉高成本，且短期内难见回报。
对这条看似更慢的路径，彼时曹毅态度鲜明：“别停，往未来投。”逻辑很朴素：当用户不再满足于若干个功能性需求，而是期待机器人能陪练网球、识别情绪，甚至成为家庭一员时，今天的投入，就是明天的护城河。
这颗“定心丸”来得珍贵。此后卧安开始发力欧洲、北美市场，通过每年约20%的研发费用率，将看似遥远的构想加速落地——持续研发网球陪练机器人、AI宠物机器人、人形保姆机器人。到了2024年，卧安的日本市场营收占比回落，欧美市场开始贡献稳定增长。
对于一家寻求突破的创业公司而言，早期投资人给予的容错空间至关重要。李志晨坦言，这恰恰是他心中“好投资人”的标准——不是在顺风阶段放大共识，而是在企业尚未被数据逼到墙角之前，提前指出下一道必经之门。
直至上市前，早期入局的源码资本依旧是卧安最大机构股东之一。外界鲜少知道，源码自2016年起就开始布局机器人全领域，从家庭到工业、从ToB到ToC，出手了宇树、银河通用、海柔创新、梅卡曼德、云鲸、乐动机器人、加速进化、斯坦德、擎朗智能等十余家行业明星企业，并在投后持续赋能与陪伴，成为AI+机器人时代的一抹注脚。
中国硬件创业爆发
冷思考
回过头看，李志晨庆幸，自成立第一天起卧安就选择了出海。
这个选择并非偶然。当年他们在深圳参加完比赛后，接待的哈工大师兄顺便带他们一行人去自己任职的公司逛逛——公司不大，只有10来人，产品还在研发阶段。
后来李志晨在新加坡工作时，看到国外同事纷纷迷上一个来自中国的无人机。短短几年，当初那家名不见经传的小公司已叱咤海外——正是大疆。这让他颇为触动，所以创业后直接将产品定位在全球市场，立志于用创新和技术占领国际市场。而创业第一站，就在深圳。
在与卧安的接触中，多位投资人仍记得让他们感触最深的一句话：“我们这一代企业，从第一天开始就应该是一家国际化的企业。”
李志晨认为，这要求大家从创业第一天就要用全球视角做选择——产品定义不只盯一个国家的习惯；合规与质量体系按照更高标准搭建；渠道与合作伙伴从一开始就以“共赢”设计；供应链和交付也要能支撑跨区域的稳定性。
“如果不从第一天就国际化，代价往往是‘路径依赖’。也就是产品和组织被单一市场锁定，等你想出海时才发现，从产品体验到合规到渠道关系都要重来，成本更高、窗口更小，甚至错过最关键的早期用户。”
最近几年，国内硬件创业潮汹涌。它们的成长路径大多相似：从独立站或众筹起步，凭借第一代产品在海外积累声量，此后迅速投入产品研发，三到五年内就飞速成长起来。几乎无一例外，它们都来自深圳。
今年投资界也报道，投资人集体来深圳扫货：以大疆总部天空之城为核心，半径10公里内，就能找到不错的硬件创业项目。一位投资人对此感慨：“中国在供应链能力、工程师红利、研发红利、产品能力和品牌红利上的综合提升，带来了这样一次巨大的机会。”
身处其中，李志晨对于这一幕感受更为深刻。如果说过去十年，中国硬件公司的优势在于研发迭代的速度与制造效率，更多是在既有技术路径上完成规模化放大；那么未来十年，像卧安这样的公司，正在尝试回答下一个问题：在AI与具身智能全球同步起跑的阶段，能否将大规模真实设备转化为可复用的感知、决策与执行能力，从而具备成为全球领跑者的可能性。
如此一幕，或许能给中国硬件创业者带来更多启发。
聊起行业未来，李志晨有一个笃定的判断：家庭机器人将成为继汽车、手机之后的下一代超级终端，有望孕育出一批千亿级公司。但对于具身智能的落地形态，他给出了一个不同于主流的判断：未来的家庭，并不会由一个全能机器人包揽一切，而是会延续人类社会长期形成的分工逻辑。
在现实家庭中，管家、保姆、安保、助理与宠物各司其职，这种分工并非效率最优，而是社会化发展以及对安全与情感边界的共同需求。李志晨认为，通用本体并非技术上不可实现，但在家庭这一高度私密、长期共处的场景中，并不构成最优的人机关系形态——机器人需要清晰角色边界，有所为，也有所不为。
技术之外，他也提醒当前AI硬件出海面临的核心挑战在于能否真正理解并尊重海外市场的真实需求。简单说，市场本质上由需求侧驱动，出海企业需要摆脱单一的供给侧逻辑，更多从需求侧出发，才能创造可持续的商业价值。
另外，如果一味追求效率和份额最大化，过度挤压当地合作伙伴的生存空间，可能导致对方失去参与动力，甚至选择“退出游戏”。“出海从来都不是降维打击，而是共赢，要让整个链条上的人分享到利益，否则这样的生意不可持续。”
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